di Alessandra Schofield
Welfare aziendale Si va verso la concezione di benessere globale del lavoratore e la personalizzazione dei servizi. Dal IX Rapporto Censis-Eudaimon, intitolato “A ognuno il suo welfare aziendale: la sfida praticabile”, il welfare aziendale si configura come la convergenza di tre importanti trasformazioni in atto: la perdita di centralità simbolica del lavoro, la crescita della domanda di benessere soggettivo e la necessità per le imprese di diventare più attrattive in un mercato del lavoro segnato da scarsità di giovani, invecchiamento della forza lavoro e forte competizione.
Il welfare aziendale, per restare efficace, deve spostarsi da una logica generalista e compensativa a una logica personalizzata, semplice, integrata e sostenuta da strumenti digitali e intelligenza artificiale, ma sempre orientata al benessere concreto delle persone. Non si deve, infatti, limitare il concetto del welfare aziendale all’adozione di un insieme di strumenti e prestazioni. Piuttosto, lo si deve interpretare come un punto di incontro tra le modifiche in atto nel mondo del lavoro, le aspettative dei lavoratori stessi e le strategie delle imprese, in particolare quelle con almeno 50 addetti.
Il lavoro ha perso la centralità identitaria che aveva in passato, e oggi viene valutato soprattutto in funzione della qualità della vita e del benessere soggettivo. Di conseguenza, anche il welfare aziendale non appare più come un semplice complemento della retribuzione, ma come parte di una più ampia domanda di benessere olistico che le persone avanzano nei luoghi di lavoro. Le imprese, quali datori di lavoro, sono spinte a misurarsi con questa trasformazione, sia per la scarsità di lavoratori giovani, sia perché il benessere è divenuto una variabile decisiva per attrarre e trattenere personale.
Nell’odierno mercato del lavoro, la crescita quantitativa dell’occupazione convive con la forte senilizzazione della popolazione lavoratrice, la contrazione della componente giovane, la persistenza di retribuzioni basse e il ridimensionamento della piccola impresa nella distribuzione dell’occupazione medesima. Da qui si determinano fragilità del potere d’acquisto e difficoltà crescenti per le aziende nel reperire e mantenere lavoratori, donando particolare rilevanza al tema del benessere, dell’attrattività aziendale e della retention occupazionale.
Le persone tendono a ridimensionare l’importanza attribuita alla carriera, ed a vivere il lavoro più come obbligo che come passione, e pertanto si trovano a ridefinire pragmaticamente le proprie aspettative. Le retribuzioni vengono percepite come insufficienti, i lavoratori soffronto un deficit di riconoscimento, la mancanza di autonomia e una seried i malesseri psicologici come ergofobia, stanchezza e sindrome dell’impostore, dalle quali si difendono tutelando il proprio tempo personale tramite il right to disconnect (il diritto a disconnettersi) e la maggiore legittimazione del job hopping, cioè il cambiare spesso occupazione in cerca di un miglioramento delle condizioni lavorative e delle prospettive.
Il welfare aziendale sta perciò entrando in una fase nuova, perché non può più essere pensato soltanto come meccanismo compensativo rispetto alle carenze del welfare pubblico o come integrazione fiscalmente vantaggiosa delle retribuzioni. Al centro viene posto il wellbeing, cioè il benessere fisico, mentale e sociale del lavoratore, inteso come criterio guida sia per le aspettative individuali sia per le scelte aziendali. Ciò richiede un ripensamento delle funzioni proprie delle Risorse Umane, chiamate a leggere la soggettività del lavoratore in modo più ampio e a costruire il welfare aziendale affinché sia più aderente ai bisogni del singolo, più semplice da usare e meglio comunicato, in una logica di personalizzazione e di evoluzione nella quale l’insieme dei servizi, degli strumenti e delle proposte derivi dalla concezione del principio di partnership di benessere tra azienda e lavoratore e come risposta alle forme contemporanee di work life fusion, nelle quali i confini tra tempo di lavoro e tempo di vita sono più mobili. L’intelligenza artificiale viene considerata una leva importante per la personalizzazione dei servizi, ma esprime valore solo se si è capaci di integrarla in modo coerente con la dimensione umana, costruendo una sintonia reale con i bisogni delle persone.
La fase della proliferazione di benefit indistinti deve lasciare spazio a una profilazione soggettiva, capace di far emergere ciò che per i lavoratori è davvero utile e, soprattutto, calibrato sulle esigenze individuali.
Ad oggi, il welfare aziendale risulta molto diffuso e spesso integrato nella strategia aziendale o in piattaforme uniche che combinano benefit e servizi di people care. I principali strumenti attivati spaziano dall’integrazione dei redditi e dalla sanità alla previdenza complementare, fino ai servizi per il benessere psicologico, culturale, fitness, turistico-ricreativo e ai servizi time-saving. In prospettiva, le imprese vorrebbero ampliare ed articolare l’offerta verso il potenziamento del potere d’acquisto, l’attrazione e la fidelizzazione dei lavoratori, il miglioramento del clima interno e della reputazione sociale dell’azienda, utilizzando il welfare aziendale come leva strategica di attrazione e fidelizzazione dei lavoratori. Non è più elemento accessorio, quindi, ma uno degli strumenti essenziali a disposizione di management e HR (Risorse Umane) per mantenere competitiva l’impresa sul mercato del lavoro.
